효율적인 인재관리를 위한 기업의 역할

인재관리를 위한 기업의 역할

1. 인재관리를 위해 필요한 것들

많은 기업들이 인재관리를 위해 나름대로 Know-how를 갖고 있거나 잘된 기업에서 벤치마킹을 한다. 흔히‘人事가 萬事’라고 하기도 한다. 그만큼 인재관리는 기업의 인사와도 밀접한 관계를 가지고 있다. 이런 인재관리를 위해 필요한 것을 정리해 보면 다음과 같다.

1) 설립목적
회사의 설립목적이 분명하여야 한다. 인재는 결국 회사를 이끌어가는 중추적인 사람들인데 이들이 회사의 목적을 알지 못한다면 회사를 어디로 이끌어갈까? 유감스럽게도 일부 중소기업의 경우 설립목적이 불분명하거나 현재의 업무나 목적과 다른 경우가 있고, 일부는 형식상으로 정해놓고 심지어 사업주조차도 설립목적이 분명치 않다. 즉, 선장이 키를 잡았는데‘어디로 가야 할지 몰라 왔다 갔다 한다’면 얼마나 많은 시간과 비용이 낭비될 것인가?

2) 필요성
우리 회사가 현재의 산업사회에서 왜 필요한지 또한 인재들이 분명히 알게 하여야 한다. 회사는 필요성이 있기에 산업사회에 존재하는 것이고 이를 위해 적절한 인재가 필요한 것이다.

3) 사업원칙
어떤 사업이든 원칙이 있어야 한다. 물론 상황에 따라 적절하게 변화할 수 있다. 그렇다고 하더라도 그 변화를 위해 어떤 기준과 원칙에서 변화를 해야하는가? 이것이 분명치 않을 경우 사업계획이나 여러 문제가 발생될 때 결정을 하는데 많은 시행착오와 어려움을 겪게 된다. 따라서 설립목적이나 필요성 등을 감안하여 사업원칙을 세워야 한다.

4) 운영철학
우리 회사의 설립목적은 무엇인가? 우리 회사의 존재이유는 무엇이며, 무엇을 하는 곳인가? 회사의 목적을 일상생활 안에서 달성하기 위하여 인재들의 목표나 목적이 어떤 형태로 달성되고 있는가? 우리 회사의 사업원칙은 무엇이며, 우리 회사가 이루고자 하는 것은 무엇인가? 사업주는 어떤 철학으로 살아가는가? 그들의 철학을 고객들은 알고 있는가? 나는 왜 이 회사에서 일하고 있는가? 등등에 대한 분명한 운영철학이 있어야 한다.

5) 비 전
어떤 사람들과 평생을 함께할 때 가장 성공적일까? 예전엔 능력을 우선시 한 경우가 많았다. 일부에선 아직도 능력을 우선시 하지만 대기업일수록 비전과 가치관이 뛰어난 인재를 선발하여 일을 할 경우 가장 성공적이며 오래 함께 할 수 있다고 한다. 능력은 남이 대신하거나 배우거나 채워줄 수 있지만 가치관과 비전은 그렇지 않다. 따라서 누가 뭐라고 하든지 기업의 비전을 제시하여 이에 걸맞는 인재를 활용하여야 한다.

2. 인재활용에 필요한 요소

1) 적절한 교육프로그램의 제공
각자의 능력과 적성과 현장 목적에 적절한 프로그램을 설계해 주어야한다. 물론 적절한 프로그램설계가 쉽지만은 않다.

2) 지식네트워크의 구축
기업 내·외부에 필요한 지식을 데이터베이스화하고 언제든지 활용 가능한 시스템으로 구축하여야 한다.

3) 베스트 프렉티스(Best Practice)의 추구
성공기업의 벤치마킹을 통해 이를 회사에 적용 가능하게 학습토록 하며 성공기업과 우리 기업의 차이점을 파악하고 적용, 응용해야 한다.

4) 활용의 장을 제공
구성원에게 자율권과 책임범위를 확대하고 문제해결 능력과 창의력을 높이고 개인의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 업무의 자율권을 줄 수 있는 활용의 장을 제공하여야 한다.

3. 핵심인재의 상(像)

설립목적, 필요성, 사업원칙, 운영철학, 비전에 적절한 인재를 선발하여야 하는데 말은 쉽지만 간단치가 않다.
일반 대기업들이 간단히 정리하여 놓은 것을 보면, N유업은‘책임감을 소유한 창조적인 21세기형 신 인재’, K상사는‘창의적이고 변화와 도전정신을 갖춘 우수능력보유자’, G정보통신은‘창의적이며 프로근성이 투철하고 협조적인 인물’, H그룹은‘도전을 위해 꿈과 패기, 열정이 가득한 자’와 또한‘창조를 위해 창의성과 문제의식을 갖고 새로운 것을 이뤄내는 것’등이다.
이를 종합하면 창조적, 도전적, 꿈과 패기가 그리고 열정이 가득하며 또한 프로근성과 책임감이 투철한 사람을 핵심인재로 보고 있다. 이 모두를 만족할 만한 인물은 찾기 어렵겠지만 회사의 비전과 설립목적 그리고 필요성을 분석하여 정리하면 우리 회사의 핵심인물상을 그려볼 수 있지 않을까?<아래 참조>



4. 기업이 바라는 인재는 무엇인가?

1) 자신이 생각하는 인재상
위의 도표에서 자신은 어느 위치쯤에 해당되는지? 또 핵심인재를 어느 위치 또는 어느 부분에 있는 사람까지를 택할 것인가?



2) 잭웰치의 열정과 원칙중심의 리더쉽
열성과 부정 그리고 성과우수와 성과저조를 보고 한번 생각해 보면서 간단하게 어느 위치의 인재를 핵심인재로 보고 관리할 것인가?

3) 핵심인재를 어느 부분까지 볼 것인가는 회사마다 다를 것이다.
필자가 잭웰치의 열정과 원칙중심의 리더십을 토대로 핵심인재와 아웃소싱 대상 및 잠재인재, 퇴출인력 등을 나름대로 구성하여 보았다.

4) 우수핵심인력 유지를 위한 10가지 방안
우수 인력의 이직은 기업 입장에서 볼 때 크게 ‘불가피한 경우’와‘방지할 수 있는 경우’두가지 유형으로 나눌 수 있다. ‘불가피한 이직’은 이사, 결혼 등 종업원 개인적인 사유에 기인하는 것으로 고용주가 통제할 수 없는 경우이다. 반면‘방지할 수 있는 경우’는 그 말뜻이 말해주듯이 회사가 적절한 조치를 취함으로써 핵심 종업원들의 이직을 미연에 예방할 수 있는 경우를 말하는 것으로, 전문가들에 따르면 이러한 이직은 올바른 채용, 종업원의 경력개발 및 동기부여 등을 통해 그 가능성을 최소화할 수 있다.

다음은‘DBM’이 제안하는 우수핵심인력 유지를 위한 10가지 방안이다.

① Hire the Right Person : 적임자를 고용하라

Harvard대학의 한 연구보고서에 의하면 종업원 이직 사유의 80%가 잘못된 채용에서 비롯된다고 한다. 종업원의 능력은 이를 발휘할 수 있는 환경과 동기가 조성될 때 가장 잘 발휘될 수 있으며, 그러기 위해서는 조직에 맞는, 회사의 목표에 부합하는 인재의 채용이 선행되어야 한다. 선진 기업에서 말하는‘hire for attitude, train for skill’채용전략은 이러한 점을 강조하고 있다. 즉, 개인의 현재 업무 스킬만을 강조하기보다는 회사에‘맞는’인재인지를 먼저 봄으로써 인재를 채용해 놓고도 그 역량을 제대로 활용하지 못하고 내보내는 결과를 최소화 한다. 물론, 직무에 따라 요구되는 명확한 핵심 역량 분석은 적합한 인재 채용의 기본조건이다.

② Integrate for Success : 내 사람으로 만들어야 성공한다

입사하고 나서 처음 몇 주간은 신입사원뿐만 아니라 회사에도 매우 중요한 시기이다. 철저히 사전 준비된 오리엔테이션을 통해 이들이 회사를 올바로 이해하고 업무에 적응할 수 있도록 함으로써 부적응으로 인한 이직을 상당부분 사전에 방지할 수 있다. 또한, 고용주가 직원에 대한 배려와 관심을 보일 때 그들이 조직에 충성하고 회사를 신용하는 환경을 미리부터 조성할 수 있는 것이다.

③ Phase in Training : 체계적인 훈련교육

새 직원에게 곧바로 업무교육을 주입하기보다는 조직과 근무환경에 익숙해질 수 있도록 기본적인 훈련을 제공하는 것이 우선이다. 직원들의 재직기간이 길어짐에 따라 그들의 발전과 성과를 인정하고 이에 합당한 교육을 체계적으로 제공해 나가는 것이 더 바람직하다.

④ Provide Growth Opportunities : 성장의 기회를 제공하라

우수인력은 자신의 능력을 인정받는 것 이상으로 자신의 발전에 대한 욕구도 크다. DBM Korea에서 실시한 직장인 설문조사에 따르면, 전체 응답자의 43%가 자신의 경력개발을 위해서 이직을 하는 것으로 조사돼, 현대 직장인들이 자발적으로 자신의 경력을 디자인하며 개인 역량 향상을 위해 끊임없이 노력하고자함을 알 수 있다. 이는 직원들이 회사 내에서 성장과 가치향상의 가능성을 느낄 때 회사에 머무를 가능성 또한 더 커지는 것을 의미하는 것으로, 직원들이 회사에서 이런 자기발전의 기회를 쉽게 찾을 수 있다면 이직률은 크게 낮아질 것이다.

⑤ Align Competencies with Contributions : 역량과 기여도를 일치시켜라

직원들의 소질과 관심분야에 부응하는 업무를 부여하도록 노력해야 한다. 직원들이 담당업무에 흥미를 느끼거나 적성에 맞아 하는지, 업무 해결에 적극적으로 참여하는지를 살펴보고 조율해 나가도록 한다. 직원들이 가장 잘 할 수 있는 일이 회사가 요구하는 일과 일치할 때 업무효율성뿐만 아니라 업무 만족도도 높아지는 것은 당연하다.

⑥ Motivate the Troops : 동기부여에 힘써라

급여 외에 직원의 업무능률을 향상시킬 수 있는 동기부여 방안을 모색해야 한다. 급여인상, 막대한 인센티브 등의 금전적 보상 외에도 종업원의 업무 욕구를 북돋기 위한 세련된 방법들이 있다. 특히 직원의 개인 성향을 파악하고 조직의 업무에 적합한 동기부여 전략을 수립해야 한다. 예를 들어, 기술직 사원은 개인 고유의 스킬을 인정받을 때 사기가 오르는데 반해, 서비스 분야 직원은 남을 도울 때 일할 맛이 난다. 동기부여는 현재 업무에 대한 의욕을 높이는 효과적인 방법이다.

⑦ Make Rewards Count : 보상은 후하게 하라

일에 대한 보상은 타이밍이 중요하다. 연말에 큰 액수의 보너스를 받는 것보다 오히려 자주 소액의 격려금을 받는 것이 더 효과적일 수 있다. 성과에 따른 보상이 제때에 이루어질 때 직원은 만족하며, 이를 다음 업적을 위한 동기로 삼는다. 또한 상사로부터 받는 개인적인 칭찬의 쪽지가 회사차원의 의례적인 상장보다 더 큰 의미를 가진다. 상사로부터의 친밀한 격려는 인정받고 싶어하는 부하직원의 욕구를 충족시켜줌과 동시에 조직 충성도를 높일 수 있다. 회사가 직원들이 어떤 형태로 능력을 인정받고 싶어하는지를 파악하여, 그 결과를 토대로 보상하는 것이 효과적일 것이다.

⑧ Enlist Problem Solvers : 문제 해결을 위한 협력을 요청하라

가능하면 직원들도 회사 문제를 함께 해결해 나가게 한다. 회사차원의 일방적인 문제 접근은 직원의 동의를 이끌어내기 힘들다. 경영진이 문제점과 해결책을 공지하기보다는 직원들과 함께 논의하여 해결방안을 모색하는 것이 올바르다. 이러한 공유를 통해 직원들이 회사 문제에 자발적으로 참여하게 되며, 회사의 성공에 책임감을 가지게 된다.

⑨ Practice What You Preach : 말을 행동으로 옮겨라

사람들은 단순히‘조직’에 충성하는 것이 아니라 함께 조직을 이끌어가는 동료와 그 조직의 문화에 종속되어지는 것이다. 직원들은 자신이 속한 조직의 한 부분으로서 필수 불가결한 존재가 될 수 있음을 느낄 때 가장 안정적으로 근무할 수 있다. 직원들이 공감하는 기업의 가치를 수립하고 이를 반드시 행동으로 옮기는 노력을 보여줌으로써 그들을 같은 가치를 이루기 위해 힘쓰는 일원으로 이끌 수 있다.

⑩ Sweat the Exit Interview : 퇴직 인터뷰에 주력하라

직원들이 회사를 떠나는 이유를 명확히 파악하는 것은 이직률을 이해하는 아주 중요한 방법 중의 하나이다. 즉, 이들이 회사를 옮기는 이유는 바로 남아있는 다른 직원들이 회사에 바라는 요구로 해석될 수 있기 때문에 이직사유를 정리하여 이해하고 문제점을 해결함으로써 잠재한 또 다른 우수 인력의 이직을 방지할 수 있다. 이런 의미에서 회사는 퇴직 직원들의 퇴직 사유를 파악하기 위한 다양한 노력을 기울여야 하며, 퇴직 인터뷰 진행 시 인터뷰 진행자는 직원들의 신임을 얻는 사람을 선정하여 정직한 답변을 이끌어낼 수 있도록 한다.
우수 인력이 회사를 떠나는 것이 회사에 꼭 나쁜 영향만 미치는 것은 아니다. 의욕이 넘치는 종업원으로 구성된 성장 중심의 기업일수록 종업원의 발전욕구가 높고, 따라서 더 큰 이직률을 보이곤 한다. 때로는 이들, 우리 회사‘출신’의 사람들이 다양한 분야에서 활동하며 회사에 이로운 영업의 기회를 제공하는 경우도 있으며, 다른 곳에서 유용한 경험을 쌓은 뒤 다시 돌아올 수도 있다. 그러나 이것은 모두 회사와 퇴직 종업원간의 우호적인 유대관계를 전제로 하는 것으로, 그러기 위해서는 퇴직 종업원도 내부 고객으로 생각하는 세련된 전략이 필요할 것이다.

5. 인재들의 생각에 귀를 기울이자

인재관리와 관련하여 여러 자료나 그간 경험을 비춰보면 나름대로 인재관리는 회사의 설립목적과 필요성, 사업원칙, 운영철학, 비전이 매우 중요함을 알게 되었다. 이런 회사가 적절한 인재를 선발, 관리하여 회사의 목적달성과 그 인재의 개인만족 또는 자기성취가 되어야 하는 것이다. 성공한 기업이나 단체를 보면 인재를 선발하여 육성하거나 스카우트를 한다.
인재관리를 한다는 말은 요즘 와서 어색해 지기도 하다. 즉, 관리란 말보다는 실제 동반자 또는 Partner로 생각하고 인재를 육성하고 도움을 준다면 회사의 발전과 개인의 자아실현 또는 개인만족에 도움이 되지 않을까?

기업들은 체계화된 이론과 성공한 기업들의 좋은 제도나 성과물을 벤치마킹하여 현장에 적용시키지만 인재들이 느끼는 것은 그런 것도 중요하지만 자신의 비전과 유사한지를 중요시한다. 또 회사의 공정한 인사제도 및 회사 재산의 투명성과에 따른 공정한 배분이 더 중요하다고 강조한다.