[ 인사관리 ] 한국형 팀제의 오늘과 내일

[ 인사관리 ]  한국형 팀제의 오늘과 내일

1. 팀제! ‘제3의 물결’ 우리나라의 경제상황은‘고용 없는 저성장’속에서‘내수경기 침체’와 고유가 지속에 따른 수출 둔화 우려 등으로 아직도 앞이 잘 보이지 않는 긴 터널 속에 갇혀있는 듯하다. 이러한 경제상황하에서 새로운 돌파구를 찾기 위해 일반 기업에서는 물론 정부와 공공조직에 이르기까지 변화와 혁신의 바람이 거세게 불고 있다. 특히 이러한 변화가운데 가장 큰 특징은 공무원 조직과 공기업 중심으로 변화와 혁신의 한 수단으로 팀제 도입이 급격하게 확산되고 있다는 것이다. 이러한 팀제 열풍은 80년대 말 대기업 중심의 팀제 확산에 이어 IMF 이후 금융권과 중견 기업들 중심으로 확대되었던 적이 있었는데, 이를‘제 1, 2의 물결’이라 한다면 지금의 흐름은 팀제 확산에 있어서‘제3의 물결’이라고 보아야 할 것같다. 이러한 물결은 중앙부처인 행정자치부가 시범 도입하고 있고, 전공무원 조직과 공기업 전체에 확산시킬 준비를 하고 있기 때문에 어느 때보다도 파괴력이 클 것으로 보여진다. 이처럼 확산되고 있는 팀제는 분명 미국이나 일본 등 외국에서 도입 운영되는 팀제와 확실하게 다른 이른바‘한국형 팀제’다. 조직이 궁극적으로 존재하는 목적이나 미션은 고객이라는 대상이 다를 뿐 고객만족(Customer Satisfaction)이나 성과(Performance)를 내기 위한 것은 사실 동일하다. 이러한 팀제가 성공하려면 공무원 조직이나 공조직에 맞도록 조직 운영방식이 일반 사기업과는 달라져야 할 뿐이며 근본원리나 골격은 거의 동일하다. 사실 팀제는 도입 자체가 어려운 것이 아니라 운영이 더욱 중요하고 어려운 점이 많다. 2. 한국형 팀제의 이슈와 과제 팀제가 우리나라에 도입되면서 모든 조직이 다 성공했다고 볼 수는 없다. 90년대 중반 일부 금융기관에서는 팀제가 도입된 후 부작용만 일으키고 효과를 보지 못하자 일시적으로 그만둔 사례가 있었다. 당시 팀제 도입에 실패한 주요 요인은 사전 충분한 검토 없이 남의 회사 것을 단순히 모방한 데서 나온 문제라고 말할 수 있다. 예를 들어 팀제를 시행하면서 목표관리, 보상시스템 등을 바꾼 것도 없고, 도장만 찍던 중간 간부들도 플레잉 매니저(Playing manager)로 역할을 바꾼 것도 없이 무늬만 팀제로 바꾸었다. 아무것도 달라진 것이 없으니 내부에서도 불신만 커지고 불협화음만 생겨서 도입을 포기하게 됐던 것이다. 팀제에 대한 근본적인 내용을 간과하고 당시 유행에 따라 팀제라는 간판만 빌려온 데서 기인한 실패 사례라고 할 수 있다. 이런 경우에는 팀제 도입으로 이익 본 사람이 하나도 없다. 우리나라에서 확산되고 있는 팀제는 분명 미국이나 일본 등 외국에서 도입 운영되는 팀제와 확실하게 다른 이른바‘한국형 팀제’다. 특히 인사파괴가 급속하게 진행되면서 간부비율이 50%대에 육박하고 성과주의나 역량 중심의 인사가 인사의 기본 틀로 자리잡고 있는 상황에서 연봉제나, BSC 평가제도같은 새로운 기법들도 도입되고 있다. 더구나 조직원들의 구성 자체는 물론 구성원들의 의식이 다양화되고 경영환경은 더욱 빠르게 변화하고 있는 과정에서의 팀장의 역할과 리더십은 더욱 중요시 되고 있다. 이러한 의미에서 팀제 도입 운영시 가장 시급하게 해결하고 지속적인 검토가 필요한 이슈와 과제에 대해 몇가지 제시해보자. 특히 이러한 과제들은 민간 기업에서보다 정부나 공조직에 있어서 더욱 해결이 쉽지 않은 과제들이다. 우선 가장 큰 이슈는 보직이 없는 중간 관리자(Middle) 활성화 문제일 것이다. 더구나 서열과 연공을 중시해온 한국적 풍토에서 보직이 없는 기존 간부들의 처리나 활용 문제는 심각한 문제가 아닐 수 없다. 특히 서열을 중요시했던 공무원 조직에서는 더 큰 숙제이자 딜레마일 수밖에 없다. 민간기업의 경우 90년대 초만 하더라도 과장 이상의 간부비율이 대개 5~10%범위에 있었다. 그러나 현재 대부분의 기업은 30%를 넘어서고 있고, 기업에 따라서는 50%를 상회하는 기업도 많다. 앞으로 3~5년 사이에는 대부분의 회사들이 50%에 육박하거나 이를 상회할 것으로 예상되어 조직의 구조는 항아리형으로 비정상적인 모습으로 바뀌어가고 있다. 따라서 중간관리직의 無用論 혹은 不用論은 끊임없이 대두될 수밖에 없기 때문에 이를 해결하는 것은 큰 과제가 아닐 수 없다. 그런 측면에서 직급파괴를 어떻게 이룰 수 있느냐 하는 것이다. 이런 인력들이 간부로서가 아니라 실무자로 일하지 않으면 우리나라는 기업의 노령화가 심각해질 것이다. 이것을 바로잡는 것이 급선무이자 가장 핵심적인 팀제 도입 운영시 장애 요인일 수 있다. 두번째가 기존의 단단한 인사파괴가 어렵다는 점이다. 연공과 서열주의를 바꾸어 능력과 성과주의로 인사제도를 쉽게 바꾸기 어렵다는 점을 들 수 있다. 이러한 전제 속에는 성과관리와 공정한 평가제도를 정착하는 것이 아주 중요한데 공기관같은 경우 업무 성격상 목표관리나 성과관리가 어렵다기보다는 조직원들의 인식이 “우리가 하는 일들은 평가가 안된다”는 고정관념이 더 큰 장애물이다. 세번째 과제는 업무프로세스의 혁신이 필요하다. 사람중심의 내부지향적이며 생산성이 없는 일 중심에서 과감히 고객지향적이고 성과중심의 업무 프로세스로 바꾸는 노력이 필요하다. 이러한 문제들을 긴 안목에서 조직의 문화를 근본적으로 혁신해가는 것이 중요하다. 이를 위해서는 리더십 발휘도 달라져야 한다. 그리고 한국은 인력구조가 너무 취약한 국가가 되어가고 있다. 구미식의 팀제에서는 연령이 큰 걸림돌이 되지 않는다. 가까운 일본만 보더라도 60세의 평사원이 정년퇴직하는 것이 당연시 되고 있고 간부비율은 4.4%밖에 안된다. 초고령화 사회를 앞둔 한국에서 나이가 계급장처럼 인식되고 있는 점은 하루 빨리 고쳐져야 하며 지금 시점에서 이러한 것들이 전면적으로 개편되지 않으면 우리나라는 정말 경쟁력이 없고, 조직은 점점 노령화되어‘일하지 않는 노인국가’로 전락할 위기에 빠질지도 모를 일이다. 이처럼 조직을 둘러싼 환경이 글로벌화, 디지털화 되어가면서 급변하고 있는 고객의 니즈를 충족시키려면 조직은 스피드는 물론 새로운 역할과 기능을 요구한다. 이러한 변화를 수용하고 대응하려면 과거의 피라미드 조직이나 층층시하의 연공서열화 되어있는 조직으로는 불가능한 시대가 된 것이다. 팀제는 바로 이러한 문제를 종합적으로 치유할 수 있는 가장 확실한 조직혁신의 방법으로 진화를 거듭해오고 있다. 장기 조직과 바둑 조직 장기는 장기 알 하나하나마다 크기도 다르고 역할(Role)이 태어날 때부터 정해져 있다. 장기알은 그 일정한 법칙과 룰에 의해서만 움직일 수 있다. 졸같은 병정들은 뒤로 후퇴할 수도 없다. 관료적인 조직이나 일반 대기업 조직에서 직급이나 직책에 의해 의사결정이 되고 수많은 규정들이 있는 것과도 같다. 졸(卒)이나 마(馬), 상(象), 포(包)는 보디가드처럼 온몸을 던져 임금을 향해 쏟아지는 창과 화살을 막아 오로지 임금을 위해 목숨을 바쳐야 한다. 부하들이 다 살아있어도 임금(宮)이 죽으면 모든 게 끝장이기 때문이다. 반면 바둑알은 장기와는 달리 어떤 바둑알이든 하는 일이 다 똑같다. 직책도 평등하다. 바둑알은 우선 자신부터 살아야 한다. 그러나 혼자서 산다는 건 불가능해서 반드시 다른 바둑알과 끊어지지 않아야(팀웍) 한다. 서로 손에 손을 맞잡고‘생존 띠’를 만들어야 한다. 바둑판엔 싸움터가 따로 없다. 바둑알이 놓여지는 곳, 바로 그곳이 싸움터다. 바둑은 멀쩡했던 말들이 어느새 죽기도 하고 다 죽었던 말들이 한 순간에 돌 하나만 잘 놓으면 기적처럼 살아나기도 한다. 3. 관료병과 관료조직 앞에서 팀제 도입 운영의 핵심은 결국 각종 인사제도와 시스템이 환경변화에 맞게 바뀌고 조직의 구성원들이 가지고 있는 조직문화를 바꾸는 것이 아주 중요한 문제다. 사회학자 막스베버(Max Weber)는 “모든 사회가 관료제라는 사회지배체제에 의해 지배될 것”이라고 예언했는데 이미 지구상의 모든 정부기구나 군조직, 공조직들은 관료제를 실시하고 있고, 대기업이나 오래된 회사들도 관료제와의 전쟁을 하고 있는 것이다. 더구나 소련과 동구에서 몰락한 공산주의도 결국 더 막강한 관료체제였다. 우리나라에서 최근 불고 있는 정부나 공기업들의 변화와 혁신과정에서도 관료주의 타파가 화두가 되고 있는 것도 모두 이러한 차원에서 접근되고 있다. ‘대기업병이나 관료병’은 성인병처럼 자기도 모르는 사이에 찾아온다. 관료병은 성인병과 아주 흡사한 면이 있다. 첫째로 자각 증상이 없고 자각증상을 느끼게 되면 이미 심각한 상태라는 것이고, 둘째로는 수술로도 고칠 수 없기 때문에 체질개선이 제일 중요하며, 마지막으로는 합병증세가 나타나면 불치의 병이 되고 만다는 것이다. 이러한 성인병은 유전적인 측면도 있지만 결국 습관에서 나오기 때문에 일본 후생성에서는 몇년 전 성인병을‘습관병’으로 고쳐 쓰기 시작했다. 관료병은 어디까지나 조직의 습관, 즉 조직문화에서 비롯된다. 조직문화를 계속적으로 변화시키고 조직관행을 변화하는 환경에 맞도록 조직에 새 바람을 불어넣지 않으면 어떤 조직이든지 관료화되고 만다. 습관은 언제나 GO만 있고 STOP이 없기 때문이다. 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 “일반기업에서 아무리 유능한 사람이라 해도 관료집단에 들어가게 되면 6개월 안에 관료주의에 빠지게 된다”라고 말한 바대로 관료주의는 조직문화의 문제요, 관료주의는 그만큼 조직을 통제하는데 유용한 방법 중의 하나임에 틀림없다. 다만 관료주의는 변화하는 환경에 쉽게 대응하기 어렵고 고객을 최우선으로 해야하는 경쟁체제하에서는 가장 비효율적인 조직으로 전락할 수가 있기 때문에 변화와 개혁의 대상이 되고 있다. 4. 행정자치부의 팀제 도입 파장 “60년만의 조직붕괴, 철의 장막이 무너지고 있다”, “60년만의 화려한 변신 중앙정부의 팀제 도입 과연 성공할 것인가?” 지난 3월 행정자치부가 중앙정부로서는 파격적으로 전 조직을 팀제로 바꾸면서 신문들이 소개한 기사의 제목들이다. 지금 관가에는 바로 이같은‘혁신’태풍이 불고 있다. 이러한 태풍의 진원지는 행정자치부이고, 그 중심에는 오영교 행자부 장관이 있다. 지난 1월 5일 취임한 오 장관의 일성은 ▲행자부의 실-국-과 위주 조직을 기업형 팀제로 전격 전환하고, ▲평가와 보상을 중심으로 한 경쟁시스템을 도입한다는 것이었다. ‘철밥통’공무원 사회를 혁신하겠다는 말이다. 행정자치부가 3월 중앙정부 부처 가운데 처음으로 팀제를 전면 도입한 지 반년이 지나가고 있다. 행자부의 팀제는 그야말로 메가톤급이다. 삼성그룹같은 조직도 삼성물산에서 80년대 중반 시작된 팀제가 그룹에 전면도입이 끝난 것은 IMF 이후였으니까 거의 20년이 걸린 제도를 금년 내에 정착시키고 내년에는 전 중앙부서와 지방자치단체 물론 공기업까지 확산시킬 계획으로 강력하게 밀고 있다. 아니나 다를까. 몇달이 지나기도 전에 5월 중앙부처인 기획예산처를 필두로 8월 초에는 건교부가 도입했고 총리실의 청소년 위원회는 조직 발족시 아예 팀제로 시작해 버렸다. 9월에 들어서면서 노동부, 보건복지부 등도 팀제도입 테이프를 끊기 시작하였다. 공기업들은 기관 평가와 맞물려 금년 중에 상당수가 도입하거나 준비를 마친 상태다. 이런 도미노식 팀제도입은 앞으로도 가속이 붙을 것임에 틀림없다. 이러한 배경에는 오영교 행정자치부장관이 있기 때문에 가능한 일이다. 그는 혁신의 전도사로 통한다. 또 다른 별명은 경영혁신의 화신으로 불리는 제너럴일렉트릭(GE)의 CEO, 잭 웰치에서 따온‘오 웰치’이다. 행정에 경영마인드를 도입해 정부혁신을 주도하고 있기 때문이다. 이미 첫 케이스로 행자부 팀제 도입과 함께 이에 맞는 행정관리 시스템인 하모니를 7월부터 가동하고 내년부터는 확대 실시를 준비하고 있다. 그는 한 강연에서‘공무원 조직을 삼성보다 더 효율적이고 능률적인 조직으로 만드는 것이 꿈이다’라고 말할 정도다. 이렇게만 된다면 일대 혁신이다. 정부 조직에서 인사, 봉급에 이르기까지 공무원 사회를 뿌리째 흔들어놓을 변화가 한꺼번에 진행되는 셈이다. 오장관은 또‘국가경쟁력이 세계 26위인데 10위권인 민간부문이 벌어놓은 경쟁력을 36위인 정부가 까먹고 있다’며‘정부 부문을 민간보다 더 성과를 중시하는 기관으로 바꾸어야 한다’고 정부 혁신의 필요성을 설명하고 있다. 5. 쓰나미식(津波) 팀제 도입은 곤란 이러한 물결은 중앙부처인 행정자치부가 시범 도입하고 있고, 전공무원 조직과 공기업에 확산시킬 준비를 하고 있기 때문에 어느 때보다도 파괴력이 클 것으로 보여진다. 그 동안 서울시를 비롯한 지방정부나 정통부, 국세청 등 중앙정부 공조직에 팀제 도입이 없었던 것은 아니지만 무늬만 팀제라는 오명을 벗고 변화와 조직혁신 차원에서 팀제 취지에 맞게 큰 변화를 시도하고 있는 것같다. 앞으로 팀제는 행정자치부의 강력한 드라이브에 의해 분명 급격히 확산될 것임에 틀림없고 정부에서 실시하는‘기관 평가시스템’평가를 받아야 하는 산하기관들이나 공기업들은 자의든 타의든 도입을 하지 않을 수 없다. 오영교 장관은 4월 1일 노무현 대통령에게 2005년 업무계획을 보고하면서, ‘행자부는 우선 올해 안에 지자체도 팀제를 도입·운영할 수 있도록 관련법령을 고치고 지역실정에 맞는 균형성과 평가와 고객관리를 연계시킨 통합성과 관리모델을 개발해 지방에 보급, 확산시킬 계획’이라고 말했다. 중앙부처 내에서 불고 있는 혁신 바람을 지자체에도 불게 하겠다는 의미다. 이를 위해 민간기업에서조차 만들기 힘든 ‘팀제 운영매뉴얼’을 이미 7월에 완성시켜 지자체나 공공기관에 배포를 마쳤고, 5월달에는 행자부 내 팀제운영에 대한 앙케이트를 실시하여 문제점도 하나하나 보완해 가고 있는데 설문조사 결과도 대개 80점대의 만족스러운 내용이 대부분이다. 혁신모델 도입을 원하는 자치단체의 신청을 받아 혁신 선도 자치단체를 지정, 시범운영하는 방안도 검토 중이다. 물론 팀제 도입 등은 전적으로 지자체에 달려있지만 인센티브 제공 등 여러 가지 도입 여건을 조성해 자치단체 참여를 적극 유도한다는 방침이다. 그는 또 성과를 거둔 팀장과 팀원들에 대한 민간기업의 성과급같은 경제적 보상을 위해 올 하반기부터 총액인건비제도를 시범 실시할 계획이라고 밝혔다. 총액인건비제도는 부처가 정해진 총 인건비 한도 내에서 직원들의 성과에 따라 차등적으로 배분할 수 있는 것이다. 팀제는 정부조직을 민간기업보다 효율적으로 만드는 가장 좋은 시스템이라는 것이 팀제 도입의 취지에 대한 설명이고 보면 공공조직의 혁신과 팀제도입은 확산될 수밖에 없는 상황인데 과연 행자부의 팀제가 현장의 복잡한 문제를 다루는 지방자치제나 공기업들에게 그대로 적용해도 문제가 없느냐 하는 것이다. 획일적인 도미노식이 아닌 자기의 것으로 어떻게 설계하고 운영하느냐 하는 문제는 여전히 각 기관이 안고 있는 큰 숙제일 수밖에 없다. 6. 한국형 팀제의 미래 ‘본래 조직은 바꾸기 위해 있다’는 말처럼 팀 조직은 진화(進化)를 거듭해야 한다. 사실 팀제는 도입 자체로 그칠 문제가 아니라 어디까지나 운영이 중요하다. 즉 내부의 권한위양이나, 일하는 방식의 변화, 목표관리와 평가제도가 동시에 달라지고 평가에 따른 공정한 성과보상이 수반되어야함은 물론 사람을 다루는 리더십도 달라져서 조직문화로 정착되어야 한다. 그렇지 못한 팀제는 이름만 팀제로 불신을 받을 가능성이 있다. 팀제는 제로섬이 아니라 고객을 위하고, 나를 위하고 궁극적으로는 조직도 발전하는 윈윈(Win-Win)게임이 되어야만 한다. 우리나라 기업들을 보면 팀제를 이제 시작하는 조직도 있고, 이미 어느 정도 정착된 조직도 있다. 그런데 이미 팀제가 정착됐다고 할 수 있는 조직들을 보면 현상 문제 해결에만 치우쳐서 한국식의 팀제만 고집하는 것은 아닌가라는 생각이 든다. 지금까지 현상치료 중심이었다면 이제는 미시적인 접근, 다시 말하자면 구미식의 팀제에 대한 연구를 통해 이제는 소단위의 단위조직들이 고성과를 낼 수 있는 팀으로 이행하는 것이 중요한 과제다. 한국의 팀제는 정확한 모델이 있다기보다 끊임없이 실험해 가면서 Customizing 할 수밖에 없다고 생각된다. 지금까지의 내용을 종합하면 팀제의 획일적, 일률적 도입을 경계하는 것 그리고 그 다음에 팀제라는 것이 기존의 단편적인 구조(Structure) 측면에서 드라이브 하는 시각도 의의를 둘 수 없는 것은 아니지만 이제는 조직 총체적인 시각에서 팀 구조뿐만 아니라 그 조직의 팀 시스템에 맞는 보상이나 평가 시스템이 운영되어야 하고, 그와 더불어 팀 문화(Culture)도 같이 변화해야만 한다. 또 한편으로는 팀제 도입이라는 의미가 단지 조직에서의 혁신에 그치지 않고, 변화의 측면이라고 본다면 그것은 모든 조직이 계속 추구해야 할 영원한 과제가 아닌가 생각된다. 변화와 혁신은 자전거타기와 비슷해서 중간에 정지하면 쓰러지고 만다. 모처럼 다시 불고 있는 팀제가‘남이 하니까 나도 한다’는 도미노식 도입에 그치거나, 금년 초 동남아에 불어닥친 쓰나미(津波)처럼 한꺼번에 몰려왔다가 사라지듯이 일시적 유행으로 그쳐서는 안되며 크던 작던 재앙으로 돌아와서는 더욱 곤란하다. 출처 : 월간 노동법률 - 2005년 10월호 (통권 제173호)