세상은 급변하고 있다. 시공간을 넘나드는 변화의 중심에는 디지털화, 정보화, 지식화 등이 존재한다. 기업조직도 예외는 아니다. 갈수록 조직환경은 복잡하고 다양해진다. 이러한 환경에서 조직을 유지ㆍ발전시키는 어떠한‘원칙과 기준’을 정한다는 것은 매우 어려울 뿐만 아니라 많은 위험부담이 따른다.
글로벌 환경에서의 시장전략과 정보기술에 있어서 보다 정확히 예측한다는 것은 과거에 비하여 훨씬 복잡하고 불확실해진 것이 사실이다. 예를 들어 과거의 농경시대에서는 땅이 전략적이고 경제적인 이익을 얻는 데 핵심적인 요소가 되었고 산업화 시대가 되면서는 주된 힘의 원천이라 할 수 있는 기계(산업기기)를 지배하는 자에게 옮겨졌다.
그러나 현재 도래하고 있는 디지털시대는 매우 다른 자산이 경쟁력을 좌우할 것이다. 특히 인적자본은 그 핵심적인 요소가 될 것이다. 즉, 기술, 교육, 전략, 세계적인 연대 등은 모두 미래의 경쟁력 우위를 점하는 데 절대적인 역할을 할 것이고 이러한 각 분야는 인간의 재능에 의존하고 그 재능에 따라 좌우될 것이다.
따라서 앞으로의 조직목표달성을 위해서는 우수한 인재를 어떻게 유인하고 개발하고 보유할 수 있는가에 달려있다고 하겠다. 그리고 조직적이고 시스템화 되어있는 대기업에 비하여 아직도 인적요소가 절대적인 영향을 미치는 중견기업에서의 인적자본의 중요성은 더할 것이다.
이하에서는 인적자본에 있어서 핵심이라 할 수 있는 우수인재 유인과 개발 그리고 보존방안에 대해 살펴본다.
우수한 인재를 어떻게 유인할 것인가?
우수한 인재를 유인한다는 것은 노동시장에서의 인간의 심리적인 성향을 이해할 수 있는 조직의 능력에서 비롯된다. 심리적인 성향을 이해한다는 것은 결코 쉬운 일은 아니다. 혹자는 요즈음 젊은 세대는 자신의 정체에 대해 감각이 매우 무디다고 말한다. 면접과정에서 이들은 자신들이 누구이며 원하는 것이 무엇인지에 대해 밝혀지기를 꺼려하면서 오히려 기업이 자신에게 어떠한 가치가 있을 것인가를 생각한다고 한다.
최근 연구결과에 의하면 일정한 경향을 보이고 있다. 이들은 더 이상 종신고용을 기대하지 않는다 하더라도 자아실현을 위한 그들의 포트폴리오를 개발해 주기를 바라고 그러한 능력있는 조직을 선호한다는 것이다. 또한 양질의 재능을 가진 사람들은 자신의 시장가치를 잘 알기 때문에 그만한 보상이 포함된 노동환경을 요구하게 된다는 것이다. 나아가 자신을 인정해줄 것을 바라고 비젼을 제시하고 조직의 투명성과 정보공개에 민감히 반응한다. 다음은 우수한 인재를 유인하기 위한 핵심적인 요소라고 할 수 있다.
기업의 공개
우수한 인재를 유인하기 위해서는 조직은 진솔한 기업의 공개와 비젼을 제시하여야 한다. 즉, 임금, 근로시간, 승진의 가능성과 속도, 조직의 가치와 목표 등을 완전히 공개할 준비를 갖추어야 할 것이다. 면접과정에서 이러한 조직의 실체를 이해하도록 하고 비젼을 제시해야 한다. 과거에는 면접응시자가 면밀한 준비를 해야했지만 이제는 우수한 인재를 유인하기 위해서는 오히려 적극적인 기업의 준비와 노력이 필요하다. 우수한 인재들은 인터넷 등을 통하여 기업과 고용주에 대한 전반적인 정보를 사전에 확보하고 나아가 기업의 실체와 분위기 파악을 위해 재직 중인 종업원 또는 부서에까지 접근하여 알아보고 나서 면접에 응할 것인가를 선택한다. 따라서 우수한 인재를 확보하기 위해서는 기업의 공개와 비젼을 실질적으로 제시해야 할 것이다.
인정과 보상
현재 자신의 능력을 믿는 사람들은 자신의 능력과 성과에 대한 충분한 보상을 요구한다. 따라서 기업들은 과거와 달리 단순히 직무수행을 잘하는 것, 충성심, 연공서열 등을 반영한 보상체계로부터 빠르게 변화하고 있다. 그러나 여전히 많은 사람들은 자신의 속인적 요소에 기초한 연공급을 원하고 직장에서 충성심을 보여 안정적인 승진이 될 것을 기대하고 있다. 그러나 우수한 인재는 실제 자신의 능력과 성과에 따라 여타 동료와 달리 충분한 보상을 받기를 원한다. 이러한 보상은 단순히 경제적인 보상만이 아닌 인정, 승진, 리더쉽에 대한 기대, 직무의 가치 등 정신적인 욕구충족도 포함하고 있다. 기업이 우수한 인재를 유인하기 위해서는 이러한 인정과 보상에 대한 비젼을 제시해야 할 것이다.
우수한 인재를 어떻게 개발할 것인가?
유입된 우수인재에 대한 체계적인 훈련과 개발을 위해서는 먼저 조직문화와의 적정한 접목이 필요하고 팀제의 직무수행, 즉각적이고 적시적인 피드백, 책임있는 후속조치가 필요하다. 이러한 조직적인 개발프로그램을 통하여 그들의 잠재능력을 개발하고 곧 성과를 극대화시킬 수 있을 것이다.
조직문화에 접목시키기
신입사원들은 통상 처음에는 기존의 조직문화와 시스템에 쉽게 적응하지 못하지만 기존의 종업원들에 의해 점차 길들여진다. 어떻게 보면 정형화된 분위기와 시스템에 빨리 적응시킴으로써 직장에서의 안정과 직장질서를 유지할 수 있다.
그러나 이러한 조직문화는 보신주의의 타성과 급격한 변화를 원치 않는 속성이 있어 상당히 느린 학습효과를 나타낼 수 있다. 따라서 경쟁력 우위를 점하기 위한 미래지향적인 조직에서는 그러한 느린 학습효과와 우수한 잠재력의 사장을 용납하지 아니한다. 즉, 전통적인 수단을 통한 문화 학습은 최선이 될 수 없으며, 원하지 않은 많은 부작용도 초래할 수 있다.
결국, 조직은 새로운 재능을 어떻게 조직문화와 접목시킬 것인가가 중요하다고 하겠다. 이는 오리엔테이션을 비롯한 여타 프로그램을 동원하여 학습시킴으로써 기존의 조직문화까지 경쟁력 우위의 문화로 변모시켜갈 수 있도록 하면 더욱 바람직할 것이다.
팀제로 일하기
탁월한 능력을 가진 일부 종업원은 독자적인 업무추진을 하고 그 성과에 따른 보상을 희망할 수도 있다. 그리고 예외적으로 이러한 소수에 의해서 조직의 목표를 달성하는 경우도 있을 것이다. 그러나 복잡하고 다양한 구조를 가진 미래형 조직에서는 개개인에게 의존하는 것은 분명히 한계를 가진다.
팀제는 조직의 목표를 달성하기 위한 특정직무를 완수하는 데 가장 강력한 수단임을 부정할 수는 없다. 팀제를 통한 지식과 정보의 공유, 상호 지원과 인정, 책임의 공유 등은 성과를 극대화 시킬 수 있다. 즉, 우수한 인재는 다른 우수한 인재와 함께 일하면서 직무수행에 대한 동기부여와 만족을 얻고, 나아가 조직의 시너지효과도 불러일으킨다. 따라서 팀제를 도입하고 조직의 발전을 기대하는 기업은 우수한 인재를 유인하는데 매우 효과가 있다.
적시적이고 즉각적인 피드백
피터 센게(Peter Senge)를 비롯한 유수한 석학들은 앞으로의 조직은‘학습조직’이 될 수밖에 없음을 강조하면서 이러한 학습조직은 조직변화속도에 맞추어야 된다고 한다. 반기 또는 1년마다 정형화된 인사고과를 통한 피드백은 현실적이지 못하다. 시시각각 변화하는 시장환경에서 조직의 경쟁력을 제고하기 위해서는 즉각적이고 적시적인 피드백이 이루어져야 한다. 조직에서의 인적자본을 개발하기 위한 학습활동은 공식적인 훈련계획에 따른 학습이 여전히 중요한 역할을 담당하겠지만 실제 徒弟정신을 통한 즉각적이고 적시적인 피드백과 지도로 종업원의 행동을 변화시킴으로써 인적자본을 만드는 학습과정이 훨씬 강한 수단이 될 것이다.
책임있는 후속조치
많은 기업에서 정형화된 훈련계획에 따라 훈련기간을 소진하는 학습방법에서 점차 체계적인 피드백과 후속조치에 그 비중을 높여가는 것이 최근의 추세인데 이러한 현상은 더욱 증가될 전망이다.
실제 연구결과에 의하면 조직목표를 달성하는데 필요한 인적자본개발은 직무수행에 대한 즉각적인 피드백과 이후 후속조치를 적절히 하느냐에 따라 그 효과가 나타난다고 하고 있다. 이러한 피드백과 후속조치는 공식적인 훈련과 함께 시스템적으로 이루어져야 인적자본을 확보할 수 있을 것이다. 따라서 인적자본을 관리하는 추진집단이 책임있게 시스템을 관리ㆍ운용해야할 것이다.
우수인재는 어떻게 보존할 것인가?
우수인재를 보존하기 위해서는 우수인재에 대한 지속적인 커리어 개발을 보장해 주어야 한다. 그리고 대내외적으로 조직과 리더의 신뢰성을 인정받는 것이 중요하다. 만약 조직 내의 리더쉽이 종업원에게 신뢰받지 못한다면 우수인재는 새로운 직장을 모색하게 되고 결국 그 조직을 떠나게 될 것이다. 우수인재는 어떤 조직이 가장 이상적인 지와 자신이 계속해서 몸담고 있어야 하는 지에 대해 잘 알고 있다. 리더의 인격, 능력, 관심정도는 조직신뢰성을 평가하는 데 기준이 될 수 있으며, 우수인재를 보존하는 데 많은 영향을 미친다.
동종업계에서 앞서가는 유수한 세계적인 기업들은 많은 우수한 인재를 유인하고 보유하는데 상대적으로 경쟁적 우위를 점하고 있다고 한다. 그 이유는 동 기업들이 리더쉽에 관한 한 신뢰받는 조직이기 때문이다. 동 조직은 순수성을 유지하고, 가치 지향적이고, 전문화되어 있으며, 최고가 되기 위해 올인하고 있다. 리더쉽과 조직에 대한 신뢰성은 상호 의존적인 관계에 기초하고 있다. 단지 어느 한 가지에 대해서만 잘하고 있다고 하는 것은 전체적인 신뢰성을 잃는 결과를 낳을 수도 있다. 특히 대기업에 비하여 중소기업은 상대적으로 리더에 대한 신뢰 여부가 우수인재를 보존하는데 결정적인 요인이 될 수 있음을 간과해서는 아니될 것이다.
결 론
앞으로 가장 이상적인 조직형태를 구축하기 위해서는 여러 가지의 핵심적인 요소 즉, 기술, 전략, 정보, 유기적인 연대 등이 중요요소로 작용함은 분명하다. 그러나 이러한 요소 중에서도 인적자본은 필수 핵심요소라고 할 것이다. 인적자본을 유인하고, 개발하고, 보유하는 조직만이 경쟁력의 우위를 점하게 된다. 우수인재를 유인하려면 다양성을 이해하고 포용해야 할 필요가 있다.
우수인재의 재능을 고려할 때 비록 감성지수인 EQ가 지능지수인 IQ보다 더 좋은 기준이 될 수는 없을지라도 충분히 참작하여야 한다. 우수인재를 유치하기 위해서는 최선의 노력을 다해야한다는 의미이다. 왜냐하면 우수인재는 또 다른 우수인재를 유치하는 데 견인차 역할을 하기 때문이다.
또한 우수인재를 유인, 개발, 보존하려면 조직은 전략적인 인사기능을 보유해야만 한다. 가장 이상적인 인사부서는 두개의 효율적인 기능을 발휘할 수 있도록 구분되어야 할 것이다. 즉, 인사관리ㆍ임금관리ㆍ노사관계관리 기능부문과 인적자원관리와 인적자본을 유인하고 개발하고 보유하기 위한 전략적 체계와 접근방법을 포함하는 인적자원전략 측면이다.
마지막으로 우수인재를 보유하려면 조직은 신뢰감이 있는 것으로 지각되어야 한다. 이는 신뢰성 자체가 지각되는 현상이기 때문이다. 따라서 조직은 신뢰성을 유지하고 구축하는 데 요구되는 일련의 적절한 행동 즉, 설문조사와 피드백 등을 취해야 한다. 인적자본은 조직의 신뢰성을 통해 구축된다. 그들이 재능을 발휘하여 조직을 유지ㆍ발전시킨 데 대한 지속적인 관심표명은 미래조직에 있어 가장 기본적인 인적자원관리의 요소라 하겠다.
출처 : 월간 노동법률 - 2005년 7월호 (통권 제170호)